Віктор Хаматов — засновник першої недержавної мистецької інституції в Україні — Центру сучасного мистецтва Soviart. Із 1987 року Soviart розвивав інституцію західноєвропейського зразка. Це піонер серед організаторів масштабних міжнародних мистецьких виставок у нашій країні. У своїх численних проєктах Хаматову вдається залучати ресурси з культурної сфери, бізнесу, державного сектору, впроваджувати стратегічні моделі управління.
«Дослідницька платформа» PinchukArtCentre продовжує працювати з особистим архівом Віктора Хаматова та ЦСМ Soviart. У межах співпраці з KORYDOR публікується друге із серії інтерв’ю з галеристом. Розмову вела Ксенія Малих.
Ксенія Малих: Є такий поширений підхід — починати відлік українського сучасного мистецтва з моменту відкриття центру Сороса в Києві (1993).
Віктор Хаматов: Якщо говорити про мистецький процес, то основні мистецькі сили країни та мистецтвознавча спільнота, працюючи над проєктом «Мистецтво України ХХ століття», у статтях каталогу й виставкових проєктах у НХМУ та інших установах домовилися вести відлік із кінця 1950-х — початку 1960-х. Далі були 1970-ті і, звісно, нова хвиля 1980-х, що переконливо показав проєкт Soviart «Три покоління українського образотворчого мистецтва». Якщо дивитися в інституційному контексті, старт припадає на створення і перші проєкти ЦСМ Soviart 1987 року.
Для порівняння: сукупний проєктний бюджет ЦСМ Soviart із 1988-го до 2005 року щороку становив до 200 тис. доларів, що цілком співвідносилося з піковими бюджетами центру Сороса в початкові роки його діяльності.
Географія, масштаб і проєктні напрями Soviart в Україні та за кордоном, вочевидь, були ширшими і значнішими.
К. М.: Я думаю, що настрій такий був, коли здавалося, що вже можна побудувати систему мистецтва, яка була б ефективною, не була б бюрократичною і в якій з’явилося б багато можливостей, особливо в другій половині 1980-х?
В. Х.: Так, це час «перебудови». У 1985 році було отримано сигнал від Горбачова, який сприяв колосальній надії на трансформацію системи ще до того, як настрій мас змінився очікуванням краху й усвідомленням слабкості Радянського Союзу. Час, коли почав формуватися в Україні третій сектор, громадські організації, зокрема в галузі культури та мистецтва. Перші рок-клуби, самодіяльні театри-студії, творчі групи в образотворчому мистецтві.
К. М.: Тобто основним імпульсом було не руйнування?
В. Х.: Не руйнування, а ідея взяти найкраще, нейтралізувати погані сторони і трансформувати систему. Власне, те, що було проголошено потім зі створенням СНД (Співдружність Незалежних Держав), в Україні — з оголошенням незалежності. Фактично йшлося про трансформацію з одночасним включенням у процес євроінтеграції. Soviart долучився до цих процесів із 1987 року: спочатку з литовцями, естонцями, 1988-го — з американцями, із 1989-го до 1998-го — програмою з Данією, у 1990-х — проєктами з Німеччиною, Францією та іншими.
К. М.: Це був процес адаптації радянських стандартів до європейських?
В. Х.: Так, були спроби реалізувати механізми еволюції — через м’які трансформативні форми, а не через руйнування і радикальні, шокові технології. Це був час експериментів із трансформацією економічних форм. Але компартійній радянській номенклатурі, яка прийшла до влади, втілити нові управлінські схеми виявилося не під силу. Маємо, що маємо.
Тоді наука управління чимало уваги приділяла культурі та мистецтву як найважливішим ідеологічним і комунікативним інструментам.
Сучасне мистецтво у світовому досвіді було важливою галуззю інвестицій, інновацій, інтегрованою в загальну тканину західного суспільства.
На жаль, політично й законодавчо для підтримки мистецтва було мало що зроблено — це мінус. Водночас держава не перешкоджала діяльності незалежних артінституцій — це плюс.
Разом із тим, недооцінка ролі сучасного мистецтва в розвитку культури, економіки, соціальної сфери веде суспільство до провінціалізації та маргіналізації форм життя.
К. М.: Ми зараз є свідками наслідків.
В. Х.: Очевидний для багатьох наслідок — брак фінансування. При цьому поза увагою лишається глибше й фаховіше питання — ефективність культурно-мистецької діяльності, не кажучи вже про її рентабельність як галузі.
Серед основних причин неефективності й, відповідно, недофінансування — досі діє радянська адміністративно-відомча система управління, вибудувана на бюджетному фінансуванні, плануванні, а не на засадах проєктного менеджменту.
За підсумками фестивалів «Молодіжне перехрестя» ще в 1985–1987 роках, а згодом після великих міжнародних проєктів 1980-х років ми дійшли переконання, що мають відбуватися не окремі події, до яких готуєшся місяць чи пів року, а має існувати пілотна інституція, що продукуватиме та реалізовуватиме пакети проєктів.
К. М.: У якому масштабі?
В. Х.: Ми ставили амбітні завдання в умовах усього Союзу, потім України, але в міжнародному контексті. При цьому ми розуміли, що концентрація на одному напрямі неефективна. Так ми прийшли до мультидисциплінарного, інтегрованого програмно-цільового підходу. Потрібна була стрижнева ідея холдингу, що вибудовує пріоритети. Цією ідеєю стало сучасне мистецтво. Хотілося показати, що культурний продукт у сучасному житті не поступається у своїй інвестиційній привабливості та інноваційності іншим продуктам. Крім того, їх можна взаємно інтегрувати. Так ми прийшли до створення 1995-го Асоціації артгалерей України.
К. М.: У той час культурна інфраструктура була жива і функціонувала. Були ж і мережі будинків культури, і виставкові зали Спілки художників, тощо. Потенціал був у цих мереж великий.
В. Х.: Так. Ми на першому ж етапі з розрахунком на цю інфраструктуру замахнулися на найпотужніший проєкт із погляду іміджу — з Америкою, найрозвиненішою країною світу. Так склалися обставини, що це стало можливим. Під час «перебудови» формувалися перші громадські організації. У простір Союзу відразу попрямувало безліч іноземних благодійних фондів. Нам пощастило зустрітися з такою організацією, яка своїм завданням ставила вихід на комп’ютерний ринок Союзу — точніше, на ринок, якого фактично не існувало.
К. М.: Я так розумію, ваші плани йшли далі вдало проведеної масштабної серії виставок під назвою «Перша радянсько-американська виставка».
В. Х.: В умовах горбачовської «перебудови» ми розуміли, що успішна співпраця з інофірмою та організаціями, які її підтримують, дасть змогу відпрацювати модель, яку можна буде використовувати в майбутньому, враховуючи колосальний ресурсний потенціал сучасного мистецтва в Україні.
К. М.: Що нового для країни було в цій моделі?
В. Х.: Крім управлінської моделі та механізмів, про які я говорив раніше, нам вдалося реалізувати реалізувати на платформі виставок візуального мистецтва принципи креативних індустрій, про які нині так багато говорять. Митьки в Україні [1], World Press Photo, проєкти з Данії, Франції, Німеччини, перші корпоративні презентації Samsung в Україні, а також Lego у формі мистецького проєкту. Ми випробували нові форми презентації: призові лотереї, відеосупровід, «туровий» формат містами України. Це вимагало сучасного підходу в підборі персоналу, обладнання, транспорту, логістики, веденні видавничої діяльності.
К. М.: Як вам вдалося успішно побудувати роботу з регіонами?
В. Х.: «Туровий» механізм ми запустили з американською виставкою. Це було абсолютно ново, бо було просто не під силу жодним держінституціям, а інших і не було. І самого продукту не було, який міг гастролювати і викликав би не лише загальний інтерес, а й готовність аудиторії платити за побачене.
Ми спробували встановити нові стандарти роботи з пресою: ми збирали перед виставкою не просто пресконференцію, а створювали пресклуб зі знайомих нам по фестивалю «Молодіжне перехрестя» журналістів, знайомили їх із матеріалом і домовлялися висвітлювати весь хід проєкту. Крім того, ми реалізовували велику лінійку рекламної продукції: плакати, буклети, значки, майки, пакети, програмки тощо. Частину цієї продукції видавали кожному відвідувачеві. Вхідний квиток коштував один рубль. Тоді це була висока ціна, адже квиток на будь-який фільм коштував 25 копійок. Щоб установити ціну, яка не відповідала нормативам проведення культурних заходів, треба було отримати дозвіл держорганів, квитки замовляли в державній друкарні, бо інших друкарень не було.
К. М.: Скільки ви готували радянсько-американську виставку? З моменту, коли ви зрозуміли, що у вас уже вийде її реалізувати?
В. Х.: Американські партнери були шоковані: ми її підготували за пів року — від ідеї до відкриття.
К. М.: Це дуже швидко.
В. Х.: При цьому нашим партнерам в Америці потрібно було зібрати експертів, подати заявку до фондів, отримати грант, знайти куратора тощо.
К. М.: А їм не страшно було сюди їхати в 1987-му?
В. Х.: Вони приїхали з очисниками води, повітря. Природно, варто пам’ятати, що для Радянського Союзу це був страшний час — після Чорнобильської катастрофи. Велику роль зіграла підтримка посла США в Москві Джека Метлока.
К. М.: А з українського боку хто курував процес, відбирав художників, — експертна рада?
В. Х.: Артдиректором на той час був Сергій Святченко. Він формував основний склад художників у співпраці з нашими московськими партнерами, з республіканськими спілками художників Естонії, Литви, Латвії, і був у контакті з київськими художниками.
Партнером стала Спілка художників. Тіберій Сільваші виступив із доповіддю про актуальність проєкту, а Андрій Чебикін, керівник Київської спілки художників, підтримав.
Думаю, масштаб проєкту, його розмах, рівень американської підтримки і статус Soviart як організатора викликали тихий шок у компартійних і державних управлінських та дозвільних установах. Розводили руками, але відмовити не сміли. Ось усе і склалося.
К. М.: Вам же потрібно було отримати доступ до всіх цих виставкових майданчиків по країні. Як ви працювали з аудиторією?
В. Х.: Працювали на двох рівнях. Я брав на себе офіційний партійний: ходив на зустрічі із секретарями міськкомів партії з ідеології, передавав привіти від посла США, ЦК партії та комсомолу, презентував фірмовий стиль Soviart і виставки, запрошував на відкриття та просив сприяння в охороні прапорів США і СРСР над виставковим залом.
Також був неформальний рівень. Ми розміщували рекламу та інтерв’ю в місцевій пресі, на радіо, анонсували виставку і «круглі столи». Під час виставок ми розвивали таку форму, як арт-клуб, проводили мозкові штурми. У кожному місті ми збирали мистецьку спільноту: художників, критиків, музейників, функціонерів культури тощо. Збирали дані про культурні проблеми в регіонах, які проєкти там хотіли б ініціювати, — усе це записували й аналізували. Чимало з того згодом реалізували.
К. М.: Як вам вдалося побудувати співпрацю з регіональними мистецькими інституціями на ринкових умовах, якщо вони ще повністю працювали в радянській системі?
В. Х.: Ми прогнозували розвиток культурної інфраструктури, інституціалізації сучасного мистецтва, але до проголошення незалежності України нічого цього не сталося.
Нам доводилося всі механізми розробляти з нуля і ресурсно їх забезпечувати. Наприклад, оренда приміщення, надання виставкових, транспортних, експозиційних послуг. Про купівлю взагалі не йшлося. Взяти в оренду — це теж практично не розглядалося. Поняття договірної ціни ще не було. Тому багато послуг оплачували за рахунок основного партнера Soviart — інвестиційної фірми, легалізованої як господарсько-розрахунковий науково-технічний центр союзного масштабу.
Але, тим не менш, ми це все прогнозували на майбутнє і вибудовували таку модель, розуміючи, що рано чи пізно це буде можливо.
Тоді вже була очевидна неможливість держави утримувати всі фонди, всю власність. Ми з перших кроків почали щільно співпрацювати з Харковом — з художнім музеєм, харківською Спілкою художників та іншими обласними музеями як єдиними чинними профільними мистецькими інституціями, які мають виставкові майданчики й підготовлений персонал. У 1990-х і нульових ці контакти дали свої результати в презентаціях власних проєктів, у проєкті «Культурні герої», співпродюсером якого був Soviart.
К. М.: Тобто ви, по суті, постачали для місцевих інституцій готовий культурний продукт?
В. Х.: Так, продукт, охорона, супровід, транспорт, реклама, документація, сувеніри тощо — усе це було нашим. Виставки залишалося лише адаптувати до наявних умов. Місцеві інституції отримували можливість заробити на нашій співпраці, і вони, звісно, були зацікавлені. Ба більше, виставка давала відчутний приплив публіки й підвищувала популярність самих інституцій. Так відбувалося не лише з американським проєктом, а й з усім пакетом аж до першого артфесту під егідою Асоціації артгалерей України 1995 року.
К. М.: Скільки ви заробили в підсумку?
В. Х.: На українській частині туру американської виставки ми заробили понад 200 тисяч рублів. Якщо зіставити із цінами того часу, то нову «Волгу» можна було купити за 25 тисяч, за ці ж гроші можна було купити дачу під Києвом. Водночас витрати теж були чималими. Ми вклали в цей проєкт близько 50 тисяч рублів.
Але це був прибутковий проєкт, і будувався він на комерційній основі. Це свідчить про те, що хороший культурний продукт у той час викликав великий, масовий попит. І це теж один із принципів, який ми закладали в цей проєкт і в наступні. Ми досліджували, що треба зробити вперше. Цей принцип був дуже важливий із погляду піару й рентабельності проєктів. Говорити про загальні суми від проєктів не доводиться, тому що більша частина коштів реінвестувалася в наступні проєкти програми, що й дало змогу до 2005 року забезпечити високий рівень фінансування проєктів.
К. М.: І тоді це було не так складно, як може здатися.
В. Х.: Звісно, міжнародні артпроєкти в областях і промислових містах — це була цілина. Багато чого було вперше.
К. М.: Як ви ділили витрати з американськими партнерами?
В. Х.: Ми домовилися ділити витрати навпіл. Але виявилося, що ми витратили більше. Частину різниці вони попросили погасити комп’ютерами й передали нам невелику партію — у 1988 році (!) — ноутбуків. Ми не могли зрозуміти, хоча я сам кібернетик, що із цим робити.
К. М.: Дійсно, що ви з ними зробили?
В. Х.: Ми тільки через рік знайшли, кому їх можна офіційно продати. Продали частину в Москві, частину в Києві. Але головне, що тоді, 30 років тому, нам вдалося показати американським партнерам, як можна вийти на економічні зв’язки через культуру й мистецтво.
К. М.: Але для того, щоб вийти на ті зв’язки, сам продукт мав бути певної якості.
В. Х.: Очевидно, що якщо ви якесь районне змагання проводите, навряд чи у вас вийде на великому корпоративному рівні встановити контакти. Слід братися за надзавдання.
К. М.: Але це ж не означає, що потрібно працювати тільки з досвідченими, «перевіреними» художниками?
В. Х.: У нас була програма на десять років. Одним із пріоритетів було «підняти молодих». Першим у цьому напрямку став проєкт «21 погляд», який реалізували у 1988–1989 роках. Потім, показуючи спадкоємність в українському мистецтві, Soviart у співпраці з кураторами Галиною Скляренко та Олександром Кузьянцем показали проєкт «Українське малARTство. Три покоління українського живопису». Далі були проєкти з Данією «7+7» і серія проєктів спільної програми. Окремо Soviart започаткував щорічний конкурс дебютних проєктів молодих художників.
К. М.: Виставка «21 погляд» відкрилася в Будинку художника в Києві 1989-го, а пізніше в Оденсе в Данії. Як ви вийшли на міжнародну сцену?
В. Х.: Окрім двосторонніх міжнародних проєктів із європейськими артінституціями, фондами, посольствами, ми вирішили пожвавити програму культурного обміну міст-побратимів і розіслали листи майже в усі міста, пов’язані з Києвом цією програмою. Серед уже відомих (Тампере, Тулуза, Мюнхен, Чикаго) були й новачки.
Місто Оденсе в Данії відгукнулося. Ми допомогли міській владі укласти з Оденсе договір про побратимські зв’язки й узяли на себе зобов’язання за офіційної та методичної підтримки міської адміністрації реалізувати власним і партнерським коштом упродовж десяти років програму культурних обмінів, стрижнем якої було сучасне мистецтво.
За плечима в нас уже була реалізована «Перша радянсько-американська виставка», а з нею — успішний досвід побудови економічних зв’язків через культурний проєкт. Й оскільки я очолював інвестиційну компанію, був членом Торгової палати України та засновником Спілки промисловців і підприємців України, мені було нескладно встановити корисні данській стороні контакти в Києві та Москві.
К. М.: У Західній Європі є традиція підтримувати проєкти, пов’язані з культурою та мистецтвом. А в нас і традиції немає, і законодавство цьому не сприяє.
В. Х.: Ну, що таке традиція? Традиція на практиці проростає в різні форми, адекватні тій ментальності та ландшафту, у якому живе суспільство. В Україні є традиції, які також можуть сприяти культурі. Наприклад, я не кажу про кумівство, а як у нас кажуть — «по дружбі». Мало де в європейських країнах можливо, щоб хтось прийшов і сказав: «Дай мені майданчик на два дні, ну, по дружбі». Волонтерство в них розвинене, але не безкоштовне партнерство на професійному рівні.
К. М.: Так, у нас можна зробити проєкт безкоштовно взагалі.
В. Х.: Так, а там неможливо, тому що там думка про це не виникає. Профі, який робить проєкт, припускає, що його праця буде оплачена, потім він розуміє, що залучаючи експертів, ти не можеш не заплатити їм відповідно до рівня їхнього професіоналізму. До того ж там є контракти, інтелектуальна власність, чого в нас не було. Soviart через Асоціацію поширював цей досвід, а із 2004-го до 2011 року вів щорічну Артшколу з курсами проєктного менеджменту.
К. М.: Зате на Заході великий бізнес охоче співпрацює з культурою.
В. Х.: Така співпраця, звісно, свідчить про сформовану культуру соціальної відповідальності бізнесу. Крім того, існують законодавчо оформлені й вигідні бізнесу механізми оподаткування, а продукти культури включені у фондові та біржові механізми обігу ресурсів. Якщо творам сучасного мистецтва надається статус інвестиційних, інноваційних продуктів — від цього також відбувається глибинна трансформація соціально-економічного життя.
Коли ми робили проєкт «7+7»[2], данських художників проєкту підтримала відома фірма LEGO. Думаю, у нас у музейній і галерейній роботі теж чимало можливостей впроваджувати принципи мерчендайзингу як важливої складової частини культурних індустрій.
